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文具图片卡通:自主创新让广博集团告别滩头作业寻找出海新通道

 时间:2020-06-05 13:58:06 来源: 
自主创新让广博集团告别滩头作业寻找出海新通道

  自主创新让“浙江广博”把废报纸、棉花、甘蔗渣甚至石头变成了让外商抢手的图书、相册和笔记本。企业最新开发的新型油墨也使他们生产的一次性纸餐具和儿童玩具打入了欧美国家的高端消费市场。据测算,仅使用环保纸张广博集团一年就节约木材4.8万立方米,相当于一年少砍16万棵成年大树。今年以来,这家企业环保类产品的出口增长速度比普通产品高出20个百分点。

  尽管全球有四成文具产品由中国制造,但在金融风暴的刺激下,许多企业压缩成本,文具采购下降三至八成,致使困难集中爆发,令行业人士备受煎熬。“外贸贴牌无利可图,内贸销售无路可走”,这种描述贴切地反映了中国这个世界文具制造中心的尴尬,众多国内文具企业一无品牌、二无渠道,“裸奔”在市场上,生存堪忧。

  有专家预计,全球金融危机所造成的对文具业的影响,仅在欧洲,2009年对中国文具采购量将是负增长10%。

  金融危机尚未见底,“后金融危机”的影响却开始显现。

  一方面,印度文具企业正在强势崛起。印度未来可能取代中国全球文具制造大国的地位并非空穴来风,从参加各类展会上看印度企业的参展规模大幅度增长;从制造方面看印度的文具零部件像墨水、笔头、五金件等技术,工艺领先,反映了印度的文具制造能力已具有世界级的水平;从贸易上看印度产品出口受到的贸易保护主义影响远远低于中国产品。

  另一方面,欧美采购商采购习惯正在悄然发生变化。欧美文具采购商尤其是大型采购商在这次金融风暴中,也在总结他们在中国采购文具的经验和教训,采购习惯开始悄然发生变化。粗略地讲,本世纪的前5年,欧美大型文具采购商习惯于在中国锁定1-2家中国制造商作为他们的核心供应商:从2006年起随着他们对中国市场的了解和中国制造企业的崛起,他们开始在中国寻找数量众多的供应商,以降低采购价格。但是经历了这次金融危机,他们发现大量的库存大大增加了采购成本,经营风险大大提高了,他们逐步向本土采购转移,要求中国的供应商在其本土设立供货仓库,中国文具出口面临新的课题。

  除了外患,还有内忧。

  金融危机下的中国企业面临的困难巨大,中国文具产业发展到了瓶颈,主要存在以下几个方面:一是文具企业对行业的关注度降低,文具企业渐离主业的离心力在提高;二是产品升级看不到前景,绝大部分企业技术改造没有预算;三是市场营销停留在传统的水平,没有品牌、创新和可控渠道。

  内忧外患使中国文具企业不可避免地进入洗牌时代。是被动转型还是主动升级?是夹缝中求生存还是高瞻远瞩谋发展?谁又会在金融危机下笑到最后而且最好?王利平是中国文具业龙头企业——浙江广博集团的董事长,也是中国纸品行业协会的主任委员。他说,中国文具业亟须一场引领产业链的深刻革命,以探索出一条适合中国文具渠道商快速发展的新模式。

  王利平说,尽管行业内外部环境不容乐观,但是在政府扩大内需和稳定抓好外需的政策扶持下,当前正是企业调整市场和改善业务结构的最佳时机。如果能在推进产业结构优化调整的过程中把握时局,转危为机,完全可以开创出一片中国文具的新纪元。

  1992年广博在当时“一穷二白”的情况下进入文具业,以17年的努力成为中国文具业不可或缺的“当家花旦”,是宁波民营企业在金融危机下逆市高扬的标杆性企业。在王利平看来,机遇总是与困难并存的。文具行业洗牌的机遇已经到来,金融危机过后,中国文具产业的版图将发生重大变化。中国文具产业的出路在于创新:一是产品研发创新,产品结构、产品设计要上新的台阶:二是营销创新,彻底改变传统的“滩头作业”模式;三是管理创新。

  王利平说,多年来,中国文具业只习惯“滩头作业”,以为到了滩头便是到了大海,以为搭上别人的船便是出海了。其实不然,站在滩头,永远学不会出海、学不会游泳。

  告别“滩头作业” 寻找“出海”通道

  王利平的“滩头论”近乎真理。特别是在文具企业成堆的浙江。

  像许多制造业一样,文具市场上的大批中国企业不清楚终端消费市场的变化,不知道产品为何有这般设计,只知道听从别人指挥,给别人打工。这种行为表面上看是缺乏品牌和渠道,实质却是他们从未真正进入商海,只是停留在浅浅的滩头。

  广博集团作为这个产业的龙头之一,他们的战略思维非常明确:“我们要彻底告别滩头,广博的未来在蓝海。”身处滩头,不必费心研究消费心理和行为,不必投资于设计,还不必操心销售,只需要专心做好制造加工,既节约成本又利于管理,还容易原样复制,进行规模化扩张。过去的发展也似乎证明“滩头作业”的有利可图,但金融海啸一来,“滩头上的阵地”便立时分崩离析。

  告别滩头,意味着告别粗放式发展,抛弃放任型运营。广博找到的“出海”通道是:从需求转型开始,更新生产标准,以新产品开发新市场,走可持续的环保型产业发展之路。

  目前,国家相关部门正在着手加大对文具行业生产、使用规范的力度。从来没有哪个时期,国家会对这个行业表现出如此迫切的关注。

  《学生用品的安全通用要求》的出台已表明国家越来越重视文具业的使用安全及发展。

  以环保高附加值产品拉动企业增长,成为广博应对危机的首选战略。据广博对全球文具市场的观察,环保产品已成流行趋势,一些欧美、日本国家特别注重产品的环保性能,这将进一步带动中国文具业的发展。因此,在下一轮的市场争夺战中,有“环保”概念的文具必将抢占国内市场先机。

  广博紧跟世界技术的发展步伐,力求把最新的技术融入到产品中,扩大产品核心技术自主知识产权的拥有量,而庞大的研发团队是其支撑:每日可研发30款新品。比如其中文管系列以韩国进口PP粒子为原材料,与口香糖同一供应商,其生产出来的各式文件夹、资料册、档案盒以无异味、对人体无毒性等特性而著称,其自主研发的大豆油墨用于开发幼儿益智产品,生产相册及文具礼品等,具有安全无毒、可食用等特点,并计划进一步将大豆油墨生产标准定为国家标准。

  出于对人类健康和生存环境的关爱责任,广博集团大部分书册都采用了可再生纸来生产,尤其是开发出的新品——“石头纸”,是用磨成粉末的石头为主要原料,不需要砍树就可以造纸,非常环保。针对石头纸韧性好、防水、坚固、不易燃烧的特性,广博集团有针对性地开发了礼品袋等系列产品。

  致力于环保产品的研发,不断面向市场推出多种环保新品,这不仅是脱离同质化竞争的有效办法,也是对过往纸品行业印象的颠覆。

  在广博集团的努力下,纸品将不再是高污染、高耗能的象征,而是绿色环保的文化大使。

  广博集团作为产业龙头,希望以自己的探索,带领行业彻底告别恶性竞争、告别恶臭污染物、告别恶劣声名的滩头,走出一条“环保文化”持续化发展之路,使人们认识到像文具产业这样的传统型产业,通过转型完全能够成为绿色环保的高科技产业。

  金融危机尚在蔓延,广博文具为2009年度制定的最新目标是:全力打造中国环保文具的旗舰航母!他们积极响应上级政府“深入推进节能减排,努力创建节约型社会”的号召,并与国际环保组织形成战略联盟,力求使“环保文化”的建设形成可持续发展机制,并制订了严格的“环保产品原材料供应链”,对上下游供应商也制订出相关的环保材料采购标准。

  为了保证环保文具产品的生产制造,广博通过多种合作方式拟建再生纸厂,确保产品原材料的稳定供应,并且与国内外环保研发机构建立长期合作伙伴关系,进行技术交流和研讨,并自主研发了竹浆纸、苇浆纸、石头纸等多种环保高科技产品,并将其应用到产品开发当中。

  业内的评论认为,如果行业内所有企业照此思路发展,将使造纸业大幅降低乃至完全杜绝树木砍伐成为可能,能为保护自生态环境的平衡发展作出极大贡献。这样的结果,消费者、产业和政府都乐意看到、愿意接纳并给予大力支持。

  在广博走向世界的环保文具战略思维中,其环保意识是与文化同行、与创新同行、与世界同步、与理想同步的核心基因,它有力推动着广博产业向专业化、多元化和全球化的方向快速发展。作为环保文化产业的传播者和专业制造商,广博正努力成为中国文具领域的第一环保品牌及世界环保文具品牌的先行者。

  激烈的文具产业竞争中,以环保为核心,广博细分出来的环保文具市场已经远离了容易搁浅的滩头,创造出属于自己的蓝海。

  走向蓝海的广博新思维

  广博认为,没有自主品牌和科技创新,就无法在“中国制造”的标上贴上自己名字。一些技术性高的产业很多关键部件也要用人家的品牌,“中国制造”根本无法与海外品牌相匹敌,只好进行OEM(贴牌)生产,中国生产企业赚取的只是“加工费”,只给自己创造了1%或2%的利润空间。

  这些企业只能在浅浅的海水中嬉戏,是一种滩头思维,大家集中在价格战和劳动力成本优势这两个不坚实的堡垒里,除了内耗,鲜见战斗力。

  要从滩头走向蓝海,首先必须换脑,要有新的商业思维。

  广博的蓝海新思维主要体现在这样几个方面:第一是重新定义竞争战略,从过去的劳动力低成本,转向系统运营的低成本。

  广博认为,低成本策略不是过错,不注重精益管理,忽视整体系统运营的低成本,简单追求劳动成本的低成本,才是最大问题。

  如何转型?广博的思路是一方面提升劳动力素质和生产效率、调整产品结构;另一方面致力于改善协同效应,重新整理产业价值链。其中的“零距离”思维在行业内影响深远,即与客户零距离,与市场零距离,以减少沟通、流通环节与成本。

  广博对于人才的看法是,不能仅仅把人才从静态的角度考虑,只考虑了“来之能用,用之再弃”的一次性使用,而忽略了人才的培养使用、循环使用的问题。广博目前通过建立维权中心,建立绿色信箱,提出合理化建议举办各种文化活动,加强包括一线员工的基础培训、技能培训以及学历培训,把职业生涯规划渗透到生产第一线员工中去。

  王利平始终认为,人工成本的提高是经济发展的结果,也是经济发展的目的。过去几年,广博通过挖掘内部潜力,提高劳动力使用效率等方式成功地化解了人工成本上升的压力,从而为企业赢得转型所需的时间和空间。而只有在竞争中获得市场议价权,企业才有可能通过提高产品价格的方式化解人工成本上升的压力。

  “零距离”明显优越于产品单纯的“本土化”。拿国际市场来讲,王利平说:“外贸出口企业面临最大的挑战是国际市场上产需求更新速度快,而国内研发力量往往不能及时跟上。这些项目的及时上马,要归于广博的快速反应战略,即销售模式‘零距离’、全球营销服务‘零距离’、设计‘零距离’。”

  广博通过在欧美设立设计研发中心,招聘本土设计开发人员,不仅实现了中国文化与阿拉伯、美国、欧洲等不同区域文化的融合,而且已经开发出越来越多与当地市场接轨的适销对路的产品。同时还在香港、欧美、中东直接设立销售分支机构,聘请当地人才担任销售经理分析当地产品发展趋势,及时为总部调整产品结构提供依据,缩短了产品销售半径。

  把研发中心搬到国外还不够,在2007年广博还把荷兰车间搬进广博,正式携手荷兰HENZO公司,购买其纸制品、文具和相册自动化生产设备,并承接该公司每年不菲的高档相册订单。这也是广博文具第一次通过合作方式占领欧美市场。合作开始后,对方派来技术专员对广博新引进了数条生产流水线作跟踪维护,并为广博的技术人员进行专项培训。现在这几条生产线早已投入正常使用,“马不停蹄”地赶制各国高档相册。

  中国文具制造在一些国际市场上,比如欧洲,已经拥有非常完整的产业链,有创新能力和辐射能力。在全球经济危机中,广博认为可以充分利用机会,通过并购工厂、合作交流、品牌输出等各种方式,加强与各个国家和地区的知名文具品牌的合作和交流,强大自己的设计能力、制造能力和市场拓展能力,加强技术改造和产业升级,逐步向自主品牌、自主创新的国际高端文具品牌市场发展。

  广博的经验是,在全球范围内,加强产业资源的整合能力,以此降低系统运营成本,远远比死守劳动力成本优势更有前途,更能促进企业的可持续发展。

  第二是重新定义营销战略,从过去做减法的价格战,转向做加法的价值战。

  广博2009年的战略重点是,计划通过实施“成本领先战略”、“差异化战略”、“快速反应战略”,利用长三角和宁波文具之都的产业集群效应,通过资本平台,整合相关文具产业,实现广博品牌的输出,打造综合文具一体化产业链,迅速完成从纸制品文具品牌向综合文具品牌的转变,力争办公用品市场份额进入中国前三强。

  这其中,广博的差异化战略即是“做加法”,给产品以更高的附加值,避免同质化,不打价格战,在稳中求变,以产品系列的差异化来增强竞争优势。

  针对目前中国文具厂家数量众多,同类产品中的品牌文化和产品差异化不明显,广博通过大量市场调研,了解和抓住消费者需求,通过准确的市场细分和产品定位,使产品能适销对路。他们高薪聘请了香港、韩国、日本、美国等国家的设计师和技术人员加盟,具备较强的产品设计、开发能力,使产品形象能引领时尚,符合时尚化、个性化、人性化的要求;同时对产品的品质严格控制,引进国际领先设备,对生产工艺精益求精,使产品质量上乘,这也是广博品牌得以高速发展的前提。

  不可否认,价格是当前文具行业品牌竞争成败的决定性因素之一,也是产品具有市场竞争力的重要表现,如何通过改进生产技术、采用新技术新材料、扩大生产规模化、降低生产和营销等运营管理成本,也是当前广博重点考虑的问题。但广博更重视的,是在产品研发设计上下真工夫,从产品用料、外观设计、产品附加功能等方面突出自身的特色,通过增加相关产品组合类别和新产品、创新产品款式和产品用料等措施,使产品能更适合和引导消费者需求,同时也创造产品的差异化,来避免恶性的价格竞争。

  例如广博在美国市场的表现。

  在广博打入美国市场之初,其产品销售效果并不理想。原因一是产品的一些细节处理上存在不足,二是消费者对中国品牌因缺乏了解而产生某种排斥。在金融危机爆发后,美国文具需求陡然减少,专业设计营销公司顿时陷入窘境,频频传出解散的消息。得知这一消息以后,广博积极与美国K·GL公司联系,希望通过合作的方式,借助其设计团队为广博研发新产品。

  K·GL公司是一家著名的文具设计营销公司,拥有一批优秀的创作人员和经验丰富的营销团队,服务的对象一直是美国中产阶级以上消费群体。广博将设计的新产品交给美方,请合作伙伴提意见。美方非常认真,不断反馈实际使用效果等信息,并根据当地人的设计理念、消费者使用习惯等提出修改意见。

  在一本介绍小狗的儿童图书中,美方设计人员巧妙地增加了一圈皮毛,让小读者产生很强的直观感受。像这些“画龙点睛“的小改良使广博的产品焕然一新,在今年的广交会上得到了美国采购商的大力追捧。

  金融危机爆发后欧美各国还加大了环保支持力度,在美国,文化产品如果采用环保材料,经过FDA认证后,采购商可以得到政府的补贴。听到这一消息,广博集团立即与上游供应商联系,研讨开发低价、优质的环保型文具材料,最终将目标聚焦在“石头”上。“石头纸”在去年10月的广交会上一露面,就为广博抓住欧美市场提供了新砝码。大型文具采购商Staples(史泰博)非常青睐这类环保优质新产品,决定首先订购20多万美元的“石头纸”簿册,到美国市场试销。

  这些,都是给产品提高附加值的收获,也是创新的收获。

  无论是产品设计还是文具质量,广博都可与日韩的产品相媲美,而价格则低两三成;在俄罗斯、南美洲等新兴市场,广博也正在大力拓展品牌影响力,针对这些国家的消费者进行产品设计,在款式、用料、颜色上作出新的调整,以适应新市场客户的需求。结果是,2008年广博在欧美成功设立数家自有品牌专营店,以自主品牌顺利接管了广博以前为他人做OEM时的市场空间;而在中东,广博文具的市场增加了30%。

  第三是重新定义产业标准,从过去的跟随者,转向创新的领导者。

  “中国制造核心技术的产业化是关键。只有我们真正从标准开始,到后来的产品,包括产品设备和产品设备的检测,全部都是由我国自主生产和研发的,才能真正不受制于人,才能成为决胜国际市场的法宝,为社会创造价值。”这是广博的切身感悟。

  在王利平看来,标准为王是广博决胜国际市场的关键。

  广博集团作为全国十大文具品牌企业之一、全国最大的相册生产基地,经过多年的不断发展完善,吸收海外先进的管理经验,面向全国市场,开发了蜡纸相册、黏胶相册、华夫相册、圆背相册等多种规格千余种款式适销对路的相册,并拥有世界先进设备的平背、圆背自动生产线,生产蜡纸和拉线相册自动生产线,生产华夫、仿华夫半自动生产线9套,年生产能力达3000万册以上,居国内产量之首,产品畅销欧美、亚太地区等近百个国家和地区。

  因为有足够的市场规模,这是他们获取产业标准话语权的底气。

  事实上,要取得产业标准的话语权,仅仅有一定的市场规模是不够的,企业还需要有强大的创新能力和研发实力,有对产业的深刻认识和新市场趋势的精准把握。

  为适应全球竞争的需要,他们设立了广博研究院,拥有文具研发中心、数码电子研发中心、纳米材料研发中心三个省级研发中心,并在上海设立广博数码电子研究所。公司还聘请韩国、日本、美国等国家的设计师和技术人员,不断加强科技创新,广博数码获得国家火炬计划高新技术企业称号,广博纳米拥有国际发明专利。

  他们还在产品的设计开发上不断注入环保、科技新理念,创造出引领未来发展潮流的益智文具、电子相册、电子相框等环保智能化文具。

  标准决胜市场。

  曾经有一家美国企业要印刷图书,在国内找了很多厂家,可不是在设计上不过关,就是在印刷质量上不达标,最后,这家企业找到了广博。广博有关负责人告诉记者,这套图书在色彩和印刷品质上的要求特别高,而他们刚好有一套色彩管理软件,能分析油墨厚度、纸张等参数,通过调试印刷设备的“状态”,让不同的机器印制出一模一样的产品。广博还掌握了用大豆油墨印刷的技术,这种环保油墨孩子无意中吃下去了也没事。此外,还有4位洋设计师常年为“广博”工作。这些“综合实力”让美国企业最终选定了“广博”。

  从幼儿益智图书的市场中,广博也尝到了甜头。原来一本相册出口,国外经销商的零售价只有5至20美元,而一本幼儿益智图书,在国外市场的零售价达到80至200美元。随着零售价的提高,企业的利润空间也大大增加。而且,这种产品在欧美有上亿美元的市场空间。但由于幼儿益智图书的环保安全标准高,大多数企业无法染指。唯有广博等极少数掌握标准的企业能够分享到。

  行业标准的制订者往往在市场中处于优势地位。广博集团以文化产业的传播者和专业制造商为企业的发展方向,成为国家级本册行业标准化委员会主任单位,制订多部《相册、名片册行业标准》、《簿册行业标准》、《弹簧票夹行业标准》等10多部国家级行业标准,拥有多种各类发明专利、实用新型专利。

  如“广博数码电子研究院”研制的一款数字相框,是作为传统相册的科技创新。这一数字相框是通过集成芯片,把数码照相、数码摄像等的影像通过一个相框展示出来,它将创新科技、便携性与清晰画质、简易操作完美结合,无论是与他人分享动人瞬间,还是长期显示自己心仪的相片,都将变得无比便捷。

  广博积极研制数码相框、数码相册等电子产品,把传统的相册与电子商务相结合,实现产业延伸与对接。这一具有数码影像革命性的成果,是广博传统相册行业的延伸,也或者会成为对相册产业的新定义。而这一切,标准当然掌握在广博手中。

  试想,当数码相框、数码相册等新产业,逐渐取代老产业时,拥有标准的广博将会拥有怎样的市场地位?答案是不言自明的。危机会产生灭亡,也容易激发更多的新思维,有助于产生更多革命性的成果。在这种背景下,危机却正是广博这些企业的大机遇。

  广博的“蓝海”走向,恰是中国文具业真正的世界性未来。